Warren Buffett thừa nhận thương vụ Berkshire Hathaway là sai lầm tốn kém

Warren Buffett gọi thương vụ đặt nền móng cho Berkshire Hathaway là “nước đi tệ nhất” đời mình, vì nó khóa vốn vào một ngành dệt may suy tàn và làm mất cơ hội tạo thêm giá trị khổng lồ.

Sau gần 60 năm điều hành, ông biến một công ty dệt “hấp hối” thành tập đoàn hơn 1 nghìn tỷ USD. Nhưng chính quyết định nắm quyền từ một cuộc mặc cả 0,125 USD lại trở thành bài học đắt giá về việc rời bỏ doanh nghiệp có kinh tế học xấu.

Berkshire Hathaway khởi đầu từ một kèo “cổ phiếu rẻ”

Buffett mua Berkshire ban đầu vì thấy cổ phiếu rẻ so với vốn lưu động, chứ không tin vào tương lai dệt may. Kế hoạch của ông là mua rồi bán lại cho công ty để ăn chênh lệch nhỏ.

Năm 1962, Buffett đang điều hành một partnership khoảng 7 triệu USD, có thể xem như “hedge fund” theo cách gọi ngày nay. Ông tìm Berkshire Hathaway vì định giá rẻ dựa trên working capital. Thực tế, mảng dệt may khi đó đang co lại: nhà máy đóng cửa liên tục, và mỗi lần đóng cửa lại tạo tiền cho chương trình mua lại cổ phiếu.

Chiến lược của Buffett không phải “xây đế chế” từ dệt may. Ông định mua đủ cổ phần, rồi tender lại để chốt lời nhanh. Nhưng chuỗi sự kiện sau đó biến một giao dịch kiểu “cigar-butt” thành quyết định kiểm soát cả công ty, kéo theo hàng chục năm cố cứu một ngành đang đi xuống.

Một chênh lệch 0,125 USD đã biến giao dịch thành cuộc đối đầu

Năm 1964, Buffett đề nghị giá 11,50 USD trong một chào mua và nhận được lời hứa. Khi công ty gửi chào mua ở mức 11,375 USD, ông cảm thấy bị “lật kèo” và quyết định mua thêm để giành quyền kiểm soát.

Đến năm 1964, Buffett đã nắm một tỷ lệ lớn. Ông gặp CEO Seabury Stanton và được hỏi muốn mức giá nào cho tender offer. Buffett nói 11,50 USD và tin rằng đó là “lời đã hứa”. Vài tuần sau, giấy tờ chào mua về với mức 11,375 USD, thấp hơn đúng 0,125 USD. Buffett từ chối bán, tiếp tục gom thêm cổ phần và cuối cùng kiểm soát công ty; Stanton mất chức.

Từ góc nhìn tài chính thuần túy, đây là khoảnh khắc cảm xúc lấn át kỷ luật. Buffett thừa nhận về sau rằng quyết định “không chịu thua vì 1/8 USD” đã khóa một lượng vốn nghiêm túc vào một doanh nghiệp có nền kinh tế học tệ, và ông phải trả giá bằng thời gian lẫn cơ hội.

Berkshire trở thành “vỏ bọc” cho các thương vụ lớn, nhưng dệt may là gánh nặng

Berkshire sau đó trở thành nền tảng để Buffett mua các doanh nghiệp chất lượng, đặc biệt là bảo hiểm. Tuy nhiên, mảng dệt may vẫn bám theo như “tạ chì”, khiến vốn và năng lượng quản trị bị phân tán.

Năm 1967, Buffett dùng Berkshire để mua một công ty bảo hiểm mạnh. Ông nói lẽ ra nên mua doanh nghiệp bảo hiểm đó thông qua một thực thể mới thay vì kéo theo tài sản dệt may. Mảng dệt không chỉ kém hiệu quả mà còn tạo “ảo tưởng” rằng chỉ cần quản trị giỏi là có thể cứu mọi doanh nghiệp, trong khi vấn đề nằm ở kinh tế ngành.

Buffett đã dành khoảng 20 năm cố gắng làm cho dệt may “chạy được”, rồi mới bỏ cuộc. Trong khoảng thời gian đó, Berkshire vẫn phát triển nhờ các mảng khác, nhưng ông coi việc níu kéo dệt may là quyết định khiến công ty mất thêm nhiều thập kỷ tối ưu hóa cấu trúc vốn và tập trung nguồn lực vào nơi có lợi thế bền vững.

Hai thập kỷ thua lỗ khiến Buffett ước tính mất 200 tỷ USD giá trị

Buffett nói mảng dệt gần như không tạo lợi nhuận qua nhiều năm và từng kéo net worth của Berkshire quanh mức 20 triệu USD. Ông ước tính cái giá cơ hội tích lũy lên tới 200 tỷ USD giá trị bị mất.

Theo lời Buffett, đơn vị dệt “năm này qua năm khác chẳng kiếm được gì”. Có giai đoạn, net worth của Berkshire quanh mức 20 triệu USD và bị lực cản từ dệt may ghì xuống. Ông ước tính tác động dài hạn tương đương khoảng 200 tỷ USD giá trị bị mất, một con số phản ánh cơ hội tái phân bổ vốn vào doanh nghiệp có lợi suất tốt hơn trong cùng khoảng thời gian.

Buffett còn đùa rằng việc cố vận hành dệt may khiến ông tưởng mình có thể quản được “mọi doanh nghiệp tệ”. Nhưng thực tế không phải vậy: khi kinh tế học của ngành chống lại bạn—biên lợi nhuận mỏng, cạnh tranh khốc liệt, năng suất khó bứt phá—thì nỗ lực quản trị chỉ giúp “thua ít hơn”, không tạo ra kỳ vọng thắng lớn.

Bài học cốt lõi là rời bỏ doanh nghiệp xấu càng sớm càng tốt

Buffett kết luận rằng thành công đến từ việc sở hữu doanh nghiệp tốt, không phải sửa doanh nghiệp hỏng. Khi quản trị giỏi gặp kinh tế xấu, kinh tế xấu thường thắng vì nó định hình lợi nhuận dài hạn.

Khi được hỏi về bài học, Buffett nói nhà quản trị nên rời doanh nghiệp xấu nhanh. Ông nhấn mạnh thành công đến từ việc sở hữu công ty tốt thay vì cố “vá” công ty hỏng. Ông từng đưa vào báo cáo thường niên của Berkshire một ý rằng khi một nhà quản trị xuất sắc gặp nền kinh tế kém, tiếng xấu thường rơi về phía doanh nghiệp chứ không phải nhà quản trị—vì bản chất kinh tế sẽ lộ ra theo thời gian.

Buffett giải thích ông học bài này muộn vì giai đoạn đầu chịu ảnh hưởng mạnh từ trường phái “mua rẻ theo tài sản”. Ông làm việc với Ben Graham từ khoảng năm 1950, khi tư duy săn “món hời” là chủ đạo. Về sau, ông chuyển sang quan điểm mua doanh nghiệp tốt với giá hợp lý và coi trải nghiệm Berkshire là bước ngoặt giúp ông thay đổi.

Thị trường không thưởng thêm điểm cho “bài toán khó”

Buffett nói trong kinh doanh, độ khó không tự tạo ra phần thưởng. Vượt “rào thấp” cũng được tính điểm như nhảy “rào cao”, nên chọn cuộc chơi có lợi thế và kinh tế tốt thường hiệu quả hơn.

Buffett kể rằng sau Stanton, Ken Chase điều hành mảng dệt và ông đánh giá Chase trung thực, có năng lực. Dù vậy, nỗ lực vẫn thất bại. Berkshire còn mua Waumbec Mills ở Manchester, New Hampshire, và kết quả cũng không khá hơn. Những kế hoạch mua máy mới để tiết kiệm nhân công bị xếp trong ngăn kéo vì không giải được vấn đề gốc.

Buffett nói ông vẫn nhận nhiều cuộc gọi gợi ý “đánh” các ngành khó bằng tiền và nhân tài, nhưng ông bác bỏ logic đó. Ông ví kinh doanh như thể thao: trong thị trường, nhảy cao không được thưởng thêm, nên bước qua rào thấp—những cơ hội dễ thắng—thường tốt hơn là theo đuổi chiến thắng biểu tượng trong một ngành có cấu trúc bất lợi.

Những ngoại lệ có điều kiện: báo giấy từng thắng rồi vẫn phải bán

Berkshire từng mua The Buffalo Evening News năm 1977: đầu kỳ yếu, sau đó mạnh. Nhưng Buffett thừa nhận ngành thay đổi mạnh vào khoảng năm 2010 và Berkshire bán tờ báo năm 2020.

Ví dụ báo giấy cho thấy Buffett không “dị ứng” với ngành khó, nhưng ông kỷ luật trước thay đổi cấu trúc. Berkshire mua The Buffalo Evening News năm 1977, giai đoạn đầu gặp nhiều khó khăn, rồi về sau hoạt động tốt hơn. Tuy vậy, Buffett nói ngành này đã thay đổi hoàn toàn vào khoảng năm 2010, và Berkshire bán tờ báo vào năm 2020.

Ông mô tả cách làm của mình gần như ngược với “playbook” kinh doanh trường lớp: ông không thích bán các đơn vị ở mức trung bình, trừ khi đối mặt thua lỗ mang tính vĩnh viễn hoặc vấn đề lao động khó đảo ngược. Với báo giấy, điều khiến ông thay đổi là sự dịch chuyển dài hạn của ngành, chứ không phải dao động ngắn hạn của lợi nhuận.

Charlie Munger đã cảnh báo từ 1959, nhưng Buffett chỉ thấm sau nhiều năm

Buffett nói Charlie Munger cũng sẽ chỉ ra cùng một sai lầm: cố chấp với Berkshire dệt may. Ông thừa nhận Munger đã cảnh báo từ năm 1959 và nếu nghe sớm, ông có thể tiết kiệm nhiều năm rắc rối.

Khi được hỏi về Charlie Munger, Buffett nói người cộng sự lâu năm sẽ chọn đúng sai lầm này. Buffett kể Munger đã cảnh báo ông từ năm 1959. Nếu nghe sớm hơn, Buffett tin rằng ông đã tránh được nhiều năm “vật lộn” với dệt may và có thể phân bổ vốn nhanh hơn vào những doanh nghiệp có lợi thế bền vững.

Trong cách Buffett kể lại, điểm mấu chốt không phải là việc Berkshire sau này thành công—vì thành công đó đến từ các mảng khác—mà là chi phí cơ hội và sự phân tán tập trung. Ông chọn cười và thừa nhận công khai bài học, như một lời nhắc rằng kỷ luật thoát khỏi nền kinh tế xấu đôi khi quan trọng không kém kỹ năng chọn doanh nghiệp tốt.

Những câu hỏi thường gặp

Phần FAQ dưới đây tóm tắt các điểm người đọc hay thắc mắc về “sai lầm Berkshire” và bài học phân bổ vốn của Buffett.

Vì sao Buffett gọi việc mua Berkshire Hathaway là sai lầm?

Ông cho rằng quyết định kiểm soát một công ty dệt may suy tàn đã khóa vốn vào ngành có kinh tế học xấu, khiến Berkshire phải gánh “tạ chì” trong nhiều năm và làm mất cơ hội tạo thêm giá trị ở nơi tốt hơn.

Điều gì đã khiến Buffett chuyển từ kế hoạch “mua rẻ” sang thâu tóm?

Một chào mua thấp hơn lời hứa: Buffett muốn 11,50 USD nhưng nhận 11,375 USD, chênh 0,125 USD. Ông cảm thấy bị lừa nên không bán, thay vào đó mua thêm cổ phần và giành quyền kiểm soát.

Con số 200 tỷ USD mà Buffett nhắc đến có ý nghĩa gì?

Đó là ước tính chi phí cơ hội tích lũy do kéo dài mảng dệt may gần như không tạo lợi nhuận, khiến vốn và năng lượng quản trị không được dồn tối đa vào các doanh nghiệp có lợi thế và lợi suất cao hơn.

Bài học quản trị quan trọng nhất Buffett rút ra là gì?

Rời bỏ doanh nghiệp xấu sớm: thành công đến từ sở hữu công ty tốt, không phải cố sửa công ty hỏng. Khi quản trị giỏi gặp nền kinh tế xấu, nền kinh tế xấu thường quyết định kết cục dài hạn.

Buffett có từng theo đuổi ngành “khó” nào khác không?

Có, như báo giấy: Berkshire mua The Buffalo Evening News năm 1977, giai đoạn đầu yếu rồi mạnh hơn. Nhưng Buffett nói ngành đổi khác khoảng năm 2010 và Berkshire đã bán tờ báo vào năm 2020.